PENGELOLAAN ALIRAN MATERIAL LINTAS JARINGAN SUPLAI (PASOKAN)

Pendahuluan

Pengelolahan efektifitas kepentingan aliran material yang kritis melalui jaringan pasokan (lihat gambar 3.1) pada tahun-tahun terakhir ini telah diwujudkan oleh para eksekutif korporat dan akademikus yang serupa. Biaya yang terasosiasi dengan aliran material-material ini merupakan persoalan khusus yang menarik bagi para eksekutif ini. Para ahli industri mengestimasi bahwa tidak hanya biaya-biaya total jaringan pasokan menggambarkan bagian mayoritas pengeluaran-pengeluaran operasi bagi sebagian organisasi tetapi juga bahwa dalam beberapa industri biaya-biaya ini mendekati 75% dari total anggaran operasi. Menurut Departemen Perdagangan Amerika serikat, perusahaan-perusahaan menghabiskan lebih dari $6000 milyar setiap tahun pada logistik-menyangkut jasa-jasa dan aktivitas-aktivitas. Salah satu harapan utama bahwa pegangan manajemen jaringan pasokan adalah peluang meningkatkan aliran material-material ini melalui jaringan suplai dari perspektif pengguna akhir, sedangkan biaya-biaya jaringan pasokan pada waktu yang sama menurun.

Pembuatan jaringan-jaringan pasokan terpadu tersebut memberi para konsumen akhir dan organisasi anggota jaringan suplai dengan material yang diperlukan, dalam jumlah yang diminta, dalam bentuk yang diinginkan, dengan dokumentasi yang tepat, pada lokasi yang diinginkan, pada waktu yang tepat, dan biaya yang mungkin paling rendah ada pada setiap hati manajemen jaringan suplai. Organisasi-organisasi berupaya untuk menciptakan dan mengelola jaringan-jaringan pasokan terpadu ini, beberapa isu utama yang perlu dibahas, meliputi : • Memahami jaringan-jaringan pasokan yang ada • Memperbaiki kembali logistik-logistik jaringan pasokan

• Mengakui pentingnya waktu, dan • Membuat sistem ukuran kinerja untuk jaringan pasokan

Memahami jaringan-jaringan pasokan

Pada tahun-tahun terakhir ini, beberapa topik yang dihasilkan lebih menarik daripada SCM. Gagasan organisasi anda, para pemasoknya, para pemasok mereka, para konsumen anda, dan para konsumen mereka, semuanya bekerja bersama untuk memenuhi kebutuhan pokok konsumen akhir untuk keuntungan bersama dari semua pihak yang terlibat merupakan proposisi yang sangat menarik. Bagaimanapun, pengadopsian dan pengimplementasian strategi SCM membutuhkan upaya yang sungguh-sungguh dan menggambarkan perubahan kuantum arah bagi banyak organisasi. Sebelum masuk kedalam perjanjian, karena sebagian besar “belum memetakan” dunia SCM, hal itu secara kritis penting dengan organisasi yang telah dirinci menurut pengertian proses jaringan-jaringan suplai saat ini dan terasosiasi. Pemahaman ini akan mejalankan organisasi denga benar dalam upaya-upayanya untuk menetapkan kepentingan relatif pada berbagai jariang pasokannya dan untuk mengidentifikasi sebagian proses tersebut dalam keperluan peningkatan. Pada bagian ini, kami menjelaskan beberapa alat dan teknik yang digunakan oleh para manajer untuk membantunya memahami secara menyeluruh jaringan-jaringan pasokan organisasinya.

JARINGAN PASOKAN UTAMA Sebagian besar organisasi secara bersama-sama anggota dari berbagai jaringan pasokan. Organisasi pada setiap jaringan secara khusus menawarkan sejumlah produk dan jasa, membeli material-material dari berbagai macam pemasok dan menjualnya kepada berbagai macam konsumen. Dari perspektif tipikal organisasi, masing-masing jaringan suplainya akan memiliki “hubungan” internal dan eksternal. Bagaimanapun, tidak mungkin bahwa seluruh jaringan suplai organisasi akan menjadi bagian dari prakarsa formal antar-organisasi SCM. Selanjutnya, organisasi harus memfokuskan upaya-upaya SCMnya pada jaringan-jaringan suplai paling kritis tersebut untuk keberhasilan organisasi. Dengan kritis, kami maksudkan jaringan-jaringan suplai tersebut menyangkut proses-proses, para pemasok, dan para konsumen dengan menawarkan potensi paling baik untuk pemenuhan daya saing yang menguntungkan, dan itu, selanjutnya, memegang janji paling baik untuk pencapaian keberhasilan organisasi. Dalam pembahasan jaringan-jaringan suplai, pertama kami akan mendiferensiasi antara jaringan-jaringan suplai eksternal dan internal.

JARINGAN-JARINGAN SUPLAI INTERNAL

Jaringan suplai internal yaitu bagian yang memberi jaringan suplai yang terjadi didalam organisasi individu. Jaringan suplai internal dapat menjadi sungguh-sungguh kompleks. Memberi berbagai divisional, struktur organisasi internasional ditemukan didalam banyak bisnis, itu tidaklah biasa untuk bagian jaringan suplai internal dengan mempunyai berbagai macam “hubungan” dengan menjangkau seluruh dunia. Pengembangan pemahaman jaringan suplai internal organisasi sering kali sebagai titik permulaan yang sesuai bagi perusahaan-perusahaan dengan mempertimbangkan prakarsa SCM. Hal tersebut menarik dengan catatan bahwa dalam struktur multidivisonal ini, pekerja dari salah satu dividi seringkali memandang divisi-divisi “lain” dalam banyak cara serupa seperti para konsumen dan pemasok eksternal mereka. Dalam beberapa kasus, “turf wars” yang ada diantara divisi membuatnya sangat sulit memadukan proses dan fungsi lintas-divisional.

Mengembangkan peta proses jaringan suplai (flowcharts) bagi jariang-jaringan suplai utama dan menyangkut prosesnya merupakan teknik yang berguna untuk pembentukan pemahaman jaringan suplai internal. Penengembangan peta proses merupakan penyelesaian paling baik dalam menggunakan tim-tim lintas-fungsional dibandingkan personel dari seluruh bagian organisasi yang terlibat dalam jaringan suplai menurut tinjauan. Para anggota tim harus banyak mengetahui mengenai bagian dari jaringan suplainya dan juga harus mempunyai pemahaman bagaimana bagiannya berhadapan dengan para anggota jaringan suplai lain.

Untuk memudahkan proses pemetaan aktivitas, setiap anggota tim akan diberi dengan instruksi-instruksi mengenai pemetaan konvensi dan keperluan informasi lain untuk digunakan. Tujuan pelatihan ini adalah untuk mengembangkan peta jaringan suplai dengan mempertunjukkan seluruh entitas jaringan suplai bersama dengan proses-proses utama. Contoh-contoh dari proses utama dan entitas yang terasosiasi mencakup pesanan permintaan (penjualan), memasukkan pesanan (perencanaan material), persiapan pesanan (pembelian, pabrikan, penggudangan), dan pengiriman pesanan (distribusi dan transportasi). Setiap anggota tim mendokumentasikan langkah-langkah dalam bagian jaringan suplainya bersama dengan informasi performansi saat ini.

Sekali para anggota tim menyelesaikan peta proses untuk bagian jaringan suplainya, seluruh tim lintas-fungsional bertemu untuk mengembangkan keseluruhan peta jaringan suplai internal. Langkah ini akan dilaksanakan dalam sesi workshop karena ini seringkali benar-benar merupakan “pembelajaran” yang berlangsung ketika para anggota tim menjelaskan bagian jaringan suplai. Menarik untuk mencatat selama workshop perbedaan (dan dalam beberapa kasus terbatas) level pemahaman bahwa individu-individu memperagakan mengenai “apa yang terjadi” diluar bagian prosesnya. (Contoh-contoh peta proses jaringan suplai internal dijelaskan dalam kasus pada bab 5.)

JARINGAN SUPLAI EKSTERNAL

Segera sesudah pemahaman jaringan suplai internal adalah menguntungkan, perlu untuk memperluas analisa ke bagian jaringan suplai eksternal (misalnya para suplayer dan konsumen utama). Ini merupakan langkah penting sebagai peluang signifikan untuk perbaikan dengan seringkali mengadakan pertemuan diantara berbagai organisasi anggota jaringan suplai. Langkah ini juga menambah level kompleksitas lebih hebat, diberikan dengan berbagai organisasi dan wakil-wakilnya yang saat ini berpartisipasi dalam menganalisa. Pada poin menganalisa ini, organisasi perlu memfokuskan upaya-upayanya pada jaringan-jaringan suplai tersebut yaitu paling penting pada keberhasilan organisasi.

Segera sesudah jaringan-jaringan suplai utama diidentifikasi, juga perlu untuk mengidentifikasi organisasi anggota jaringan suplai (para suplayer dan konsumen) yaitu dipertimbangkan paling kritis pada upaya-upaya manajemen jaringan suplai organisasi. Para konsumen dan suplayer utama ini kemungkinan memberi manfaat-manfaat paling baik pada prakarsa SCM. Organisasi harus menjadi anggota penting jaringan suplai karena waktu dan upaya diperlukan untuk program SCM yang signifikan tidak dijamin bagi “para pemain minor”.

Dalam penyeleksian para anggota eksternal, beberapa isu dibahas. Pertama, pertimbangan dilakukan untuk mengidentifikasi situasi daya saing yang ada diantara para anggota SCM prospektif, usaha-usaha keras SCM kemungkinan menjadi lebih produktif jika organisasi-organisasi yang berpartisiasi bukan pesaing langsung. Ada batasan-batasan untuk upaya-upaya kolaboratif jaringan suplai ketika hubungan-hubungan pembeli-pemasok dan pesaing ada diantara organisasi yang berpartisipasi (misalnya perusahaan A adalah pemasok pada perusahaan B dalam satu pasar, tetapi A dan B merupakan pesaing langsung di beberapa pasar lain). Kedua, seluruh organisasi dan wakil-wakilnya harus mengejar tujuan-tujuan yang serupa. Ini tidak berarti bahwa setiap organisasi akan mempunyai tujuan-tujuan identik, tetapi tujuan-tujuan respektifnya harus cocok dengan keseluruhan prakarsa SCM. Ketiga, upaya-upaya SCM mempunyai potensi terbatas untuk berhasil kecuali seluruh organisasi merasa keterlibatannya adalah bermanfaat. Dalam pensetingan internal, para peserta mungkin mampu mempertahankan situasi dimana unit-unit bisnis individu atau wilayah-wilayah fungsional mungkin merasa seperti “orang yang kalah” dalam istilah kehilangan otoritas perencaaan, sumberdaya responsibilitas, dan sebagainya) sebagai hasil dari keputusan-keputusan yang dipertimbangkan optimal bagi keseluruhan organisasi. Prakarsa eksternal SCM tidak mungkin berhasil kecuali seluruh anggota dari setiap organisasi yang terlibat merasa mereka beruntung dari partisipasinya.

Segera sesudah para peserta eksternal diidentifikasi, pengembangan peta proses jaringan suplai eksternal dilakukan dalam cara yang sama seperti yang telah dibahas sebelumnya bagi jaringan suplai internal. Bagaimanapun tim lintas-fungsional dan antar-organisasi saat ini dalam komposisinya. Tim ini akan menckup wakil-wakil dari seluruh wilayah fungsional dan seluruh anggota organisasi dalam jaringan suplai menurut pertimbagnan. Disini sekali lagi, sesi workshop antar-organisasional telah ditemukan menjadi alat efektif untuk menyelesaikan pengembangan peta proses jaringan suplai eksternal. Seperti dengan workshop jaringan suplai internal, pembelajaran signifikan berlangsung selama sesi ini.

MANFAAT KOLABORASI JARINGAN SUPLAI ANTAR-ORGANISASIONAL

Para peserta workshop suplai eksternal mengindikasikan bahwa sejumlah keuntugan terasosiasi dengan sesi ini disamping pendokumentasian proses-proses jaringan suplai yang ada. Keuntungan-keuntungan spesifik mencakup (1) pembuatan kontrak-kontrak yang bernilai lintas jaringan suplai, (2) perolehan pengertian didalam praktik-praktik organisasional saat ini, dan (3) pengidentifikasian peluang untuk proyek-proyek bersama diantara para anggota jaringan suplai. Penomena ini konsisten dengan penemuan peneliti lain dalam wilayah kolaborasi antar-organisasional.

Pembuatan kontrak lintas jaringan suplai. Para peserta menjadi saling mengenal dengan personel kunci dari organisasi anggota jaringan suplai lain. Pembentukan jaringan kerja ini didalam jaringan suplai memberi organisasi dengan kontak-kontak “real person” didalam organisasi lain. Kontak-kontak ini dapat secara ekstrim bernilai ketika organisasi diperkenalkan dengan permasalahan-permasalahan jaringan suplai masa mendatang (“peluang-peluang”). Jariangan suplai, dimana jaringan kerja yang ada dibentuk, akan diposisikan lebih baik untuk merespon situasi-situasi ini dari pada rekanan-rekanannya dimana kontak-kontak ini tidak ada.

Perolehan pengertian didalam praktik-praktik Organisasional saat ini. menyatakan secara tidak langsung memberi organisasi suatu forum untuk membahas praktik-praktinya saat ini dengan seluruh keanggotaan jaringan suplai merupakan aktivitas sangat produktif. Sesi ini seringkali menunjukkan penemuan permasalahan-permasalahan dan juga identifikasi potensi membantu untuk memperbaiki permasalahan-permasalahan ini. Sebagai contoh, dalam workshop yang difasilitasi oleh penulis, satu organisasi ditemukan sedang memeasan komponen utama dari suplayer utamanya sangat lebih lama dari pada yang diperlukan. Organisasi mengetahui keperluan pesanan komponennya setelah penyelesaian tahap intermediasi dalam proses produksi. Bagaimanapun, organisasi tidak mengkomunikasikan keperluan ini kepada suplayernya hingga proses produksi selesai. , kira-kira dua minggu kemudian! Dalam contoh lainnya, satu sistem ukuran performansi organisasi pensuplaian untuk pengabulan pesanan konsumen didasarkan pada periode waktu dari penempatan pesanan konsumen hingga pengiriman pesanan. Menurut ukuran ini, organisasi yakin telah melakukan tugas dengan “baik”. Bagaimanapun, organisasi konsumen tidak membagi pandangan ini. Konsumen mengukur performansi pengabulan pesanan dari penempatan pesanannya hingga menerima pesanan. Atas dasar ukuran ini, organisasi pensuplaian telah terlambat kira-kira 75 persen dari waktu. Selanjutnya intesvigasi menyatakan bahwa 60 persen dari waktu pesanan tersebut telah terlambat, permasalahan-permasalahan adalah menyangkut pengiriman. Sebelumnya pada pembahasan situasi ini dengan konsumennya, organisasi pensuplaian tidak menyadari bahwa ada permasalahan.

Proyek-Proyek Bersama Diantara Para Anggota Jaringan Suplai. Seringkali peluang untuk kerjasama diantara “sub-kelompok” organisasi jaringan suplai diidentifikasi dan prouek diawali selama sesi. Walaupun proyek-proyek ini tidak fokus pada seluruh jaringan suplai, mereka seringkali membahas isu dengan memperbaiki seluruh performansi jaringan suplai. Sebagai contoh, dalam satu proyek dimana penulis berpartisipasi, kelompok konsultan internal dari satu organisasi melakukan studi-studi terinci hubungan diantara organisasinya dan organisasi yang berdekatan dengannya dalam jaringan suplai, yaitu, para pemasoknya dan konsumennya. Pendekatan ini membantu mengidentifikasi level proses variabilitas dan penyebab-penyebabnya. Segera sesudah sumber-sumber variabilitas diidentifikasi, upaya-upaya dibuat untuk melepaskan akar penyebab dari variabilitas atau menentukan lokasi yang tepat dan kuantitas persediaan yang diperlukan untuk melindungi terhadap ketidakpastian ini. Pada proyek lain, dua organisasi yang menemukan permasalahan pengabulan-pesanan, dibahas dalam bagian yang terdahulu, dibentuk tim proyek bersama untuk membahas permasalahan ini. Sekarang tim lintas-fungsional antar-organisasional dari organisasi ini menggunakan sebutan konferensi mingguan dan bertemu setiap bulan. Kelompok objektif adalah untuk meningkatkan proses diantara dua organisasi atas dasar berkelanjutan.

Performasi Supply Chain Cara untuk mengukur atau menaksir performasi dan kekuatan dari proses supply chain adalah dengan memiliki informasi yang objektif mengenai performasi. Idealnya, informasi meliputi keseluruhan yang menyangkut atau berhubungan dengan performa namun tidak terbatas pada • Produk dan pelayanan pemesanan • Penjualan • Market sare • Biaya • Kualitas • Pengiriman • Waktu siklus • Penggunaan saet • Respond an pelayanan terhadap konsumen Pengembangan supply chain didasarkan pada objektifitas informasi performasi dan pembagian informasi dengan sesame anggota kunci supply chain. Saling membagi nformasi mengenai supply chain merupakan salah satu persyaratan untuk menjadi anggota supply chain management (SCM).

Peraturan Banchmarking Dalam membangun dan memahami mengenai proses suppl chain, anlisis brachmarking merupakan salah satu cara yang cukup efektif dalam meningkatkan efektifitas supply chain dalam organisasi. Branchmarking adalah suatu kegiatan identifikasi, pemahaman dan adaptasi terhadap pesaing utama dalam bisnis untuk meningkatkan performasi perusahaan. Berchmarking melibatkan kegiatan perbandingna dan pembelajaran atas prosedur dan proses yang dapat berguna dalam usaha peningkatan performa organisasi. Tahapan dari proses brachmarking adalah: 1. Identifikasi dan pemahaman proses 2. Pembentukan team branchmarking 3. Penentuan bagian mana yang akan dilakukan branchmarking 4. Indetifikasi perusahaan branchmarking 5. mengumpulkan data 6. Analisis data dan identifikasi celah dari performasi 7. Ambil tindakan untuk pengembangan 8. Review hasil

Reenginering Logistik Pada Supply Chain Logistik didefinsikan sebagai proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian yang efektif dan efisien terhadap kesuksesan aliran penyimpanan, pelayanan inormasi dari titik awal (sumber) sampai dengan titik konsumsi informasi. Logistik adalah perncanaan dan pengoprasian akan system management dan informasi yang dapat mengatasi keterbatasan waktu dan ruang. Performa logistic merupakan salah satu kesempatan utama organisasi dalam berperan serta dalam SCM secara terintegrasi sehingga menghasilkan perkembangna yng signifikan. Management logistic tidak hanya dibutuhkan untuk idustri manufaktur dan perakitan, tetapi juga dibutuhkan untuk industri transportasi, jasa atau oleh para distributor. Dalam pasar bebas, management logistic merupakan merupakan salah satu factor yang penting dalam menghadapi persaingan.. Terdapat beberapa kunci yang digunakan oleh perusahaan berskala dunia dlam mengolah SCM : 1. Penempatan strategi yang tepat dan pembentukan struktur operasi logistik 2. Integrasi antar operator logistic internal dengan sebaik-baiknya untuk meningkatkan hubungan antar lini supply chain 3. Kemampuan dari perusahaan dalam mengakomodasi dan merespon keadaan secara fleksibel 4. Pengukuran terhadap performasi internal dan eksternal.

Dalam sesi ini, menjelaskan mengenai tope perubahan yang dibuat oleh organisasi untuk meningkatkan kemampuan supply chain.

SCM dan logistic Integrasi SCM menambah pentingnya aktivitas dari logistic. SCM menyediakan peluang kepada anggota supply chain untuk mengoptimasikan performa logistic pada level interorganizational. Batasannya adalah mulai dari datangnya bahan baku sampai dengan produk jadi sampai ketangan konsumen. Logistik yang professional akan melajutkan tantangan untuk mengatur perpindahan produk yang melewati suplly chain dengan waktu dan biaya yang efisien untuk memberikan pelayanan kepeda konsumen. Jaringan distribusi, trnasportasi modal, management cariier, management inventory, gudang, pemrosessan permntaan dan semua aktivitas yang berhubungan haruslah teralamatkan. Ruang lingkup dari strategi logistic, sekarang telah masuk ke dalam supply chain.

Peraturan Pihak Ketiga Sebagai Penyedia Jasa Pelayanan Logistik Patner didefinisikan sebagai toleransi hubungan bisnis yang melibatkan kpercayaan, keterbukaan, resiko bersama, dan penghargaan yang flexible dengan memanfaatkan strategi kompetitif. Salah satu formula dalam mencapai kesuksesan didalam logistic dalah peranan dari teman kerja (partnership). Pada tahun 1996, CLM meneliti mengenai posisi pasar dan perkebangan pihak ketiga yang memberikan jasa logistic. Penelitian itu menyatakan bahwa 72% responden memanfaatkan dalam memenuhi kebutuhan logistic yang sebagain alat transportasinya dilakukan dengan cara outsourcing, sedangkan kurang dari 60% responden masih memanfatkan gudang sebagai penunjang logistiknya, Pada masa yang akan datang, konsilidasi dan distribusi lebih banyak memanfaatkan jasa pihak ketiga (outsourced). Pemanfaatan outsourcing dalam aktivitas logistic, terbukti berhasil unuk 38% responden dan 52% lainnya menyatakan bahwa outsourced kadang-kadang terbukti berhasil. Makin banyaknya perusahaan berskalan internasional menggunakan jasa pelayanan logistic eksternal untuk menangani urusan logstik yang dihadapinya. Ini memperlihatkan bahwa pentingnya hubungan antara suatu perusahaan dengan perusahaan penyedia jasa pelayanan logistik. Kerjasama ini dapat mengurangi konpleksitas ,ketidakpastian dalam dan juga dapat mengurangi resiko lingkungan dunia usaha. Penelitian yang dilakukan oleh Daugherty, menyatakan bahwa kerjasama dengan perusahaan penyedia jasa pelayanan sangat membantu dalam meminimasi permasalahan terhadap arus informasi dan juga dapat meningkatkan hubungan antara supplier dan konsumen. Berkerjasama dengan pihak ketiga mendatangkan manfaat kepada pemilik perusahaan danjuga mengijinkan untuk mengambil pengalaman terbaik, pemberian peningkatan pelayanan konsumen, respon dari competitor, dan menghilangkan asset. Namun bekerjasama dengan pohak luar tidak selalu baik untuk dilakukan. Bekerjasama dengan pihak luar merupakan upaya penggabunga dua budaya organisasi, sehingga perencanaan dan pengontrolan dalam kerjasama merupakan hal yang sangat penting untuk dilakukan.

Pertimbangan internasional Berbeda dengan domestic supply chain, pada internasional suplly chain memerlukan (1) perbedaan jarak geografis dan waktu yang cukup besar, (2) Pasar nasional yang beragam, (3) lokasi oprasional yang beragam, (4) lebih banyak kesempatan karena banyaknya perbedaan kondisi supply shain. Dalam supply chain yang berskala global memerlukan beberapa kategori biaya, yaitu: 1. Biaya produksi – Pemesanan material,tenaga kerja, perbaikan peralatan, margin dari pemasok 2. Biaya perpindahan – biaya transprtasi, biaya penyimpanan dan biaya persediaan 3. BIaya insentif dan subsidi – pajak dan subsidi 4. Biaya yang tidak bias dihitung – biaya kualitas, adaptasi produk atau biaya performa dan kordinator 5. Biaya overhead 6. Biaya jangka panjang- pengenbangan pelayanan, perubahan tarip, disain produk dan kompetinsi inti Arus perputaran dari perkembangan supply chain adalah dengan malibatkan (1) rasionalisasi supply chain dengan merubah model transportasi dan lokasi, (2) mengurangi hambatan waktu dalam persediaan pada supply chain, (4) menyajikan pelayanan yang terbaik untuk mendorong kerja supply chain. Kebijakan mengenai strategi supply chain, dipengaruhi juga oleh peraturan pmerintah negara setempat. Seperti yang dialami oleh Negara-negara eropa dimana pemerintah mengajurkan kepada para pengusaha untuk memikirkan kembali kebijakan supply chain yang telah dilakukan. Lingkungan pasar yang tuggal telah menerapkan strategi yang fleksibel tentang penggunaan supplier sourching. Dalam kebijakan suatu organisasi, pengaturan terhadap perbedaan budaya daisetiap Negara merupakan hal yang sangat pentik untuk menciptakan supply chain yang bersifat global. Hal ini iperlukan untuk menjaga hubungan antara organisasi/perusahaan dengan para partnernya disetiap negara.

Tantangan dan Hambatan dari Reengineering Ebagai suatu organisasi yang berusaha untuk mengatur aarus supply chain, mereka perlu berusaha berkordinasi dengan rekan kerja untuk melakukan sesuatu yang lebih dan mencari peluang baru, sehingga supply chain tidak hanya tergantung pada kemampuan dari rekan kerjanya. Jasa penyedia SCM berusaha menyediakan peningkatan yang cukup signifikan terhadap keadaan logistic anggotanya. Organisasi yang berusaha melakukan perubahan total, biasanya mereka terhambat oleh perkebangan yang alami. DeRoulet dan Kallock berpendapat bahwa pentingnya melakukan perubahan total dalam logistic

Whirpol dan Hewllt-Packard merupakan perusahaan yang telah berhasil melakukan perubahan total dalam fungsi logistiknya. Mereka malkukan perubahan dengan menerapkan system komputrisasi dalam logistiknya, sehingga memungkinkan untuk melakukan kegiatan selama 24 jam sehari, selain itu juga mereka melakukan pengembangan dalam system pengiriman barang. Dewan logistic management memperkirakan beberapa issu yang harus diperhatikan dalam upaya peningkatan dari supply chai adalah : 1. Mendorong para pelanggan untuk lebih mengetahui mengenai logistic 2. Menghilangkan aktivitas yang dapat menyulitkan konsumen 3. Menghilangkan hambatan yang terdapat dalam anggota dari supply chain untuk meningkatkan perhatian dari konsumen, membuat keptusan yang tepat dan cepat yang dapat meningkatkan aktivitas supply chain 4. Mengatur hubungan dengan pihak ketiga

Sekalipun kemajuan-kemajuan proses perusahaan internal dapat mendorong kepada kinerja yang sangat menguntungkan, namun para manajer dan sarjana sama-sama menyadari bahwa reengineering (pengaturan kembali) harus dapat diperluas di luar organisasi hingga meliputi anggota-anggota jaringan suplai lainnya. Pendekatan terhadap reengineering yang terfokus ke arah luar organisasi ini tidak saja diperlukan untuk mensejajarkan tindakan-tindakan perusahaan dengan keinginan-keinginan pelanggan dipandang dari sudut tersedianya barang dan jasa tepat pada waktunya, tetapi juga di dalam kebanyakan kasus dapat meningkatkan profitabilitas secara berarti. Satu penelitian misalnya, menemukan bahwa reengineering jaringan suplai dapat mendorong keuntungan-keuntungan dari 150 persen menjadi 250 persen dan dapat mengurangi waktu siklus pesanan sampai 70 persen. Kemajuan-kemajuan proses di dalam jaringan suplai juga dapat mengurangi biaya mengadakan bisnis secara berarti untuk anggota-anggota jaringan suplai, terutama dalam bidang-bidang administrasi, pengawasan inventaris, manajemen gudang, dan transportasi. Para manajer industri makanan misalnya, percaya mereka dapat memotong $30 miliar—10 persen dari anggaran total operasi—melalui reengineering jaringan suplai.

Perusahaan-perusahaan seperti Dow Chemical, SC Johnson Wax, National Semiconductor, Merle Normal, Levi Strauss, dan Xerox merupakan beberapa dari sejumlah besar organisasi yang memperoleh keuntungan sangat besar dari reengineering jaringan suplai total. Kendala-kendala utama yang menahan perusahaan-perusahaan lain dari memperoleh keuntungan-keuntungan yang sama adalah berupa pemahaman pimpinan tingkat tinggi yang terbatas tentang proses, penolakan umum terhadap perubahan, kekuatan struktur-struktur organisasi berdasarkan departemen yang kaku, dan tidak adanya perspektif pelanggan. Kerugian dari tidak melakukan reengineering dapat menjadi tinggi. Misalnya, Compaq Computer memperkirakan bahwa ia telah kehilangan antara $500 juta dan $1 miliar di dalam penjualan pada 10 bulan pertama tahun 1994 karena produk-produknya tidak tersedia apabila dan di mana para pelanggan menginginkannya.

STUDI KASUS: DOW CHEMICAL COMPANY Contoh usaha-usaha Amerika Utara melalui perusahaan Dow Chemical untuk mengatur kembali salah satu jaringan suplainya melalui penerapan JIT menunjukkan dengan jelas bagaimana kemajuan proses dapat menghasilkan kinerja perusahaan yang sangat mengesankan. Dow mulai mengadakan program tersebut pada tahun 1993 dengan tujuan meningkatkan kemampuan memberikan tanggapan terhadap pelanggan-pelanggan strategis dan mengurangi modal dan biaya preoses jaringan suplai melalui pengurangan limbah. Usaha reengineering ini, dipimpin oleh sebuah tim multifungsional para manajer Dow menggunakan Pendekatan Kemajuan Proses Rummler-Brache. Pendekatan ini meliputi (1) identifikasi isu bisnis kritis dan proses kritis untuk penelitian, (2) organisasi dan pelatihan tim kemajuan proses, (3) pemetaan keadaan proses baru yang diteliti, (4) analisis proses dan identifikasi limbah proses dan sebab-sebabnya, (5) pengembangan sebuah peta yang memerinci harus seperti apa proses tersebut, dan (6) pelaksanaan perubahan-perubahan proses yang dianjurkan dan penilaian hasil-hasilnya. Setiap langkah dari proses reengineering ini seperti yang dilakukan oleh Dow dibahas pada bagian berikut ini. 1. Identifikasi Proses. Dow memilih jaringan suplai target pertama-tama dengan melakukan analisis ABC, yang menggolongkan pelanggan melalui penjualan dolar dan keuntungan. Analisis ini mengungkapkan bahwa sekitar 90 persen penjualan dan keuntungan dihasilkan oleh hanya 10 persen dari sumber pelanggan. Kemudian analisis kesempatan terperinci tentang pelanggan penting ini dilakukan dengan satu aplikasi penting yang dipilih. Jaringan suplai yang dipilih meliputi pelanggan Dow yang ada di Michigan dengan menggunakan anhydrous hydrochloric acid (AHCL) sebagai bahan mentah utama di dalam produksi sejumlah produk. Pemilihan jaringan suplai ini lebih jauh didasarkan pada fakta bahwa Dow telah mengadakan hubungan jangka panjang dengan pelanggan tersebut. 2. Tim yang Terorganisir dan Terlatih dan 3. Pemetaan Proses Saat ini. Sebuah tim antar-fungsional dan antar-organisasi dibentuk untuk mengatur kembali jaringan suplai penting. Suatu perspektif proses—sebagai yang berlawanan perspektif fungsional—dikembangkan. Tim kemajuan proses antarorganisasi membuat sebuah peta proses komprehensif yang memerinci masing-masing langkah di dalam arus AHCL antara dua perusahaan. 4. Analisis Proses dan Identifikasi Sumber Limbah dan Sebab-sebabnya, 5. Pemetaan Proses yang Diinginkan, dan 6. Tindakan-tindakan yang Diambil dan Hasil-hasilnya. Sumber-sumber limbah yang diidentifikasi meliputi lebih dari $1,8 juta nilai inventaris yang berlebihan. Usaha-usaha tim kemudian difokuskan pada mengurangi limbah pada bagian proses ini. Konsisten dengan pandangan JIT, inventaris limbah ditargetkan untuk dikurangi. Hal ini memerlukan usaha-usaha untuk mengurangi tuntutan AHCL dan ketidakpastian waktu persiapan secara signifikan. Tim kemudian bekerja bersama-sama untuk menghadapi isu-isu ini secara berhasil dan mencapai tujuan-tujuan pengurangan limbah. Dalam waktu tiga tahun permulaan, hasil-hasil dari usaha-usaha reengineering terbuktikan mengesankan: (1) Ketelitian ramalan permintaan jaringan suplai meningkat sampai 25 persen, (2) waktu persiapan distribusi berkurang sampai 25 persen, (3) variabilitas waktu persiapan menurun sampai 50 persen, (4) kemampuan memberikan tanggapan kepada pelanggan meningkat, (5) modal kerja menurun sampai lebih dari $880.000 (disebabkan karena penurunan limbah), dan (6) penghematan biaya total tahunan sebelum dikenakan pajak sebesar $170.000 dicapai. SISTEM-SISTEM INFORMASI DAN TEKNOLOGI: FAKTOR-FAKTOR PENTING YANG MEMUNGKINKAN UNTUK PENGATURAN KEMBALI JARINGAN SUPLAI Karena lingkup dan skala jaringan-jaringan logistik diwakili oleh banyak jaringan suplai terpadu, maka manajemen logistik semakin didorong oleh informasi dan teknologi informasi. Sebenarnya, teknologi informasi telah berubah secara berarti dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mengatur aktivitas-aktivitas logistiknya. Suatu penelitian yang dilakukan oleh Gustin dan kawan-kawan membuktikan bahwa tingkat-tingkat ketersediaan informasi yang tinggi dihubungkan erat dengan pelaksanaan konsep distribusi terpadu yang berhasil. Tingkat ketersediaan informasin ini sangat sedikit daripada dianggap kritis di suatu lingkungan SCM yang terpadu. Suatu penelitian Peat Marwick dari KPMG pada tahun 1995 tentang manajemen dan teknologi logistik menunjukkan bahwa dua isu logistik paling penting untuk bisnis adalah mengendalikan biaya operasi yang berkaitan dengan logistik, dan perhatian terhadap pemilihan, penyebaran, dan penggabungan teknologi informasi. Penyebaran teknologi informasi meliputi alat-alat seperti pertukaran data elektronik (EDI), sistem komunikasi mobil, komputer onboard dan sistem-sistem satelit, perencanaan yang dibantu oleh komputer, transfer dana elektronik, sistem-sistem angka penjualan, pengkodean batang, jaringan-jaringan nilai tambah, sistem-sistem pemesanan elektronik, dan sistem-sistem dukungan keputusan. Meskipun penggunaan alat-alat ini sangat penting bagi logistik agar berfungsi secara efektif, namun juga tak kalah pentingnya mengetahui bahwa alat-alat ini tidak perlu digunakan di dalam suatu vakum. Alat-alat tersebut harus digabungkan menjadi sebuah sistem yang memasukkan bersama-sama pelanggan, pemasok, dan semua aktivitas kedalam jaringan suplai. Yang paling penting untuk masing-masing anggota jaringan suplai dari perspektif sistem-sistem informasi adalah membuat sistem-sistem yang mempermudah komunikasi terbuka dan cepat dan pembagian informasi di antara jaringan suplai tersebut. Apabila hubungan yang luas jaringan suplai telah diadakan, maka langkah-langkah dapat diambil untuk (1) mengurangi keharusan memasuki kembali informasi pada setiap langka pemrosesan pesanan, (2) memadukan secara lebih erat mitra-mitra jaringan suplai dengan memberikan informasi status yang nyata, dan (3) menghubungkan organisasi secara lebih efektif kedalam komunitas perdagangan elektronik yang lebih besar. Otomatisasi sebagai bagian dari reengineering jaringan suplai juga dapat mengurangi biaya manajemen inventaris secara berarti. Gagliardi menguraikan sebuah proses dua langkah untuk mencapai penghematan biaya potensial berkenaan dengan ini. Pertama. Aplikasi-aplikasi inventaris harus digambarkan oleh gerakan informasi yang benar untuk urutan-urutan waktu yang tepat dan memperkecil tingkat-tingkat persediaan. Kedua, pemrosesan pesanan harus terbuka guna memungkinkan persediaan dari gudang-gudang lain dan barang-barang yang singgah dikerjakan untuk pengiriman. Merle Norman raksasa kosmetik berguna sebagai contoh kemajuan-kemajuan proses tersebut di dalam manajemen inventaris. Proses-proses manajemen inventaris manual diotomatiskan dan jaringan suplai digabungkan sepenuhnya pada skala global. Hasilnya, keakuratan inventaris meningkat dari 55 persen menjadi 99 persen. Tingkat-tingkat pelayanan pelanggan mencapai tingkat-tingkat keunggulan yang sama. Unit Planters LifeSaver dari Nabisco, Inc. Memperoleh keuntungan-keuntungan yang sama melalui reengineering proses-proses jaringan suplai yang didorong oleh teknologi informasi. Penerapan teknologi sistem-sistem sebagai bagian dari kemajuan proses jaringan suplai baru-baru ini telah menyebar ke Internet. Perusahaan-perusahaan elektronik Jepang seperti Toshibam Sony, dan Brother Industries tengah mengalami kemajuan ini. Toshiba misalnya, mencatat gambaran-gambaran dan spesifikasi-spesifikasi barang yang diinginkan dan mengundang perhatian para pemasok ke perincian harga e-mail, tersedianya barang, dan informasi lainnya untuk perusahaan ini. Penggunaan Internet merupakan bagian besar dari usaha-usaha perusahaan untuk mengglobalkan dan memperlancar operasi-operasi pengadaan. Pembelian di luar Jepang untuk tahun fiskal 1995 mencapai jumlah 341,6 miliar yen dengan jumlah tersebut diharapkan akan naik sampai 500 juta yen pada akhir tahun fiskal 1998.

MODEL ACUAN OPERASI-OPERASI JARINGAN SUPLAI (SCOR) Para manajer bertanggung jawab atas perencanaan, pelaksanaan, dan penilaian kemajuan proses jaringan suplai yang mendapat suatu kerangka yang banyak dibutuhkan untuk mengarahkan usaha-usaha mereka pada bulan Nopember 1996 ketika Supply Chain Council beranggotakan 69 orang memperkenalkan Model Acuan Operasi-operasi Jaringan Suplainya (SCOR). Perusahaan-perusahaan anggota, termasuk bermacam-macam pemimpin industri seperti Dow Chemical, Merck, Texas Instruments, Compaq, dan Federal Express, bekerja bersama-sama selama lebih dari enam bulan untuk mengembangkan model tersebut. Secara khusus, mereka menetapkan proses-proses manajemen jaringan suplai umum, menyesuaikan proses-proses ini terhadap contoh-contoh “praktek terbaik”, dan menetapkan data kinerja serta aplikasi-aplikasi perangkat lunak yang optimal dengan hasil akhirnya yang menjadi suatu alat untuk (1) mengukur kinerja jaringan suplai dan keefektifan reengineering jaringan suplai, serta (2) menguji dan merencanakan untuk kemajuan-kemajuan proses di masa mendatang. Model tersebut telah diuji baik di dalam situasi jaringan suplai tiruan maupun secara internal pada Sistem-sistem Semikonduktor Rockwell dengan hasil-hasil yang sangat positif. Pada inti model SCOR adalah sebuah piramid empat tingkat yang memberikan pedoman bagi anggota-anggota jaringan suplai untuk mengikuti jalan yang menuju ke kemajuan proses integratif. Tingkat Satu terdiri dari definisi yang luas tentang empat jenis proses jaringan suplai penting (misalnya merencanakan, menyediakan sumber, membuat, dan mengirimkan) dan merupakan tempat di mana tujuan-tujuan kompetitif jaringan suplai ditetapkan. Tingkat Dua menetapkan 26 kategori proses jaringan suplai inti yang ditetapkan oleh Supply Chain Council dengan apa mitra-mitra jaringan suplai dapat mengkonfigurasi bersama-sama struktur operasional mereka yang aktual dan ideal. Tingkat Tiga memberikan informasi yang sangat berguna kepada partner-partner di dalam merencanakan dan menetapkan tujuan-tujuan untuk kemajuan proses jaringan suplai. Terakhir, Tingkat Empat memfokuskan pada melaksanakan usaha-usaha perbaikan proses jaringan suplai. Keuntungan utama dari SCOR ini adalah berupa model ini memberikan suatu dasar bagi integrasi kepaa partner-partner jaringan suplai antarorganisasi dengan memberikan sesuatu yang nyata untuk membicarakan tentang dan bekerja dengan model ini. Menurut Vinay Asgekar, manajer Business Process Reengineering di Rockwell Semiconductor: Berbagai departemen sekarang membicarakan bahasa yang sama ... yaitu prestasi yang menonjol. Kerangka ini membantu memerinci silo-silo fungsional dan memungkinkan orang-orang melihat isu-isu yang nyata dan praktek-praktek yang menahan kemajuan-kemajuan manajemen jaringan suplai. Ini memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk melihat jaringan suplai dengan memperhatikan kebutuhan-kebutuhan di seluruh perusahaan.

Pentingnya Waktu Biaya, kualitas, pengiriman, dan kemampuan teknologi yang sangat baik tidak menjamin keberhasilan bagi suatu jaringan suplai. Semakin banyak organisasi merasakan bahwa mereka juga harus mampu bersaing atas dasar waktu. Ini bukan berarti bahwa pertimbangan-pertimbangan biaya, kualitas, pengiriman, dan teknologi tidak lagi penting; mereka bahkan menjadi semakin penting. Namun, masing-masing organisasi dan organisasi-organisasi jaringan suplai harus bersaing dalam bidang-bidang ini dan mampu mengusahakan produk-produk dan pelayanan-pelayanan mereka sampai kepada pelanggan mereka lebih cepat daripada persaingan. Semakin banyak organisasi menyadari bahwa mereka bersaing atas dasar waktu. Mengurangi waktu yang diperlukan untuk memberikan produk atau pelayanan kepada pelanggan akhir merupakan salah satu kekuatan utama yang mendorong organisasi-organisasi ikut berpartisipasi di dalam inisiatif-inisiatif manajemen jaringan suplai. Dengan menggunakan pendekatan manajemen jaringan suplai terpadu akan memberikan cara-cara untuk melakukan pengurangan-pengurangan waktu siklus penting yang diperlukan untuk memindahkan barang-barang antara anggota-anggota jaringan suplai dan ke pelanggan akhir. Waktu juga telah dibuktikan oleh beberapa penulis yang suatu bidang yang sangat efektif untuk memfokuskan seluruh usaha perbaikan di dalam sebuah organisasi tersendiri. Kesempatan untuk mencapai kemajuan atau perbaikan tampak seperti menjadi besar di lingkungan jaringan suplai antarorganisasi. Organisasi-organisasi merasakan bahwa untuk dapat bersaing atas dasar waktu, sejumlah kemampuan kompetitif lainnya harus meningkat secara simultan, termasuk kualitas, fleksibilitas, pelayanan pelanggan, biaya, dan lain-lain. Lingkungan yang sensitif terhadap waktu ini memberikan tantangan-tntangan dan kesempatan-kesempatan baru bagi masing-masing organisasi dan jaringan suplai. Bagian ini memperkenalkan konsep waktu siklus, memperkenalkan sebab-sebab umum waktu siklus yang “panjang”, membahas suatu pendekatan untuk melakukan kemajuan-kemajuan waktu siklus, dan menyajikan beberapa faktor keberhasilan kritis yang harus dianggap sebagai bagian dari inisiatif pengurangan waktu siklus. TINJAUAN WAKTU SIKLUS Waktu siklus adalah waktu total berlalu yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proses bisnis. Seringkali hanya dalam persentase kecil (misalnya 3 sampai 5 persen) dari waktu total berlalu ini yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proses menemukan sesuatu yang harus dilakukan dengan “pekerjaan nyata”. Waktu yang tersisa secara khusus dicurahkan kepada berbagai macam aktivitas dan peristiwa kontraproduktif, semuanya memerlukan waktu. Dengan mengidentifikasi dan memperkecil penggunaan waktu yang buruk ini menunjukkan salah satu bidang kesempatan penting SCM. Namun, perlu diperhatikan bahwa pengurangan waktu siklus bukan sekedar tentang menyelesaikan sebuah proses dengan cepat (misalnya kecepatan demi kecepatan); ini juga menyangkut upaya menyelesaikan proses tertentu secara efektif. Dengan memfokuskan pada proses-proses penting, organisasi-organisasi anggota jaringan suplai atau pengadaan dapat membuat kemajuan-kemajuan penting di dalam kinerja waktu siklus, kemajuan-kemajuan yang dapat memberikan suatu sumber keuntungan kompetitif untuk jaringan suplai.

SEBAB-SEBAB WAKTU SIKLUS YANG PANJANG Ada sejumlah penyebab waktu siklus proses yang panjang yang dapat ditemukan di suatu lingkungan jaringan suplai. Di dalam meneliti proses-proses jaringan suplai, secara khusus satu atau beberapa penyebab berikut ini akan muncul. Beberapa penyebab umum waktu siklus proses yang panjang dan isu-isu penting yang harus diatasi apabila situasi-situasi ini ditemukan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, hal-hal berikut.

Menunggu : Dibanyak multistep proses, secara signifikan waktu digunakan untuk menunggu diantara langkah-langkah proses, dibandingkan digunakan diseluruh kombinasi langkah proses, dimanakah waktu menunggu yang paling lama terjadi didalam proses? Apa penyebab dari terjadinya waktu menunggu ini? Tindakan apa yang dapat diambil untukmengurangi atau menghilangkan waktu menunggu ini? Apakah perusahaan atau proses supply chain membutuhkan kapasitas tambahan dalam hal fasilitas, peralatan atau personil?

Aktifitas tidak bernilai tambah : Proses kunci ditemukan di banyak sullpy chains selama bertahun-tahun. Ketika menguji proses supply chains, itu berguna untuk menentukan nilai tersebut yang ditambahkan oleh keseluruhan proses dan aktivitas proses individu, itu tidaklah luar biasa untuk menemukan proses atau aktivitas di dalam suatu proses yang penting pada suatu titik lebih awal pada waktunya yang menambahkan sedikit atau sama sekali tidak bernilai di dalam lingkungan yang sekarang, apakah ini proses yang penting? Apakah seluruh aktivitas didalm proses menambah nilai? Apakah aktivitas yang tidak menambah nilai harus dihapuskan, jika aktifitas proses tersebut menambah nilai apakah mungkin untuk diselenggarakannya pelatihan yang terbaik sekarang? Apakah perusahaan mengadakan pemeriksaan kualitas dari pembelian material ketika material tersebut diterima, atau apakah hal itu menggunakan para penyalur dengan performance yang tinggi yang menjamin material yang mereka kirim menemui seluruh spesifikasinya?

Operasi serial verus operasi parallel : Banyak supply chains memiliki proses dimana aktifitasnya dilakukan secara serial. Adakah peluang didalam proses untuk aktifitas secara parallel yang biasa digunakan sebagai lawan dari cara seri atau contoh pertunjukan? Sebagai contoh, di dalam suatu perusahaan manufaktur pada supply chain, apakah produk baru dan proses baru yang akan digunakan pada manufaktur akan dikembangkan secara bersamaan, atau apakah produk dirancang kemudian dilempar kepada manufaktur? Apakah kunci perusahaan manufaktur yaitu supplier dan mitra pelanggan dilibatkan dalam proses pengembangan produk baru?

Aktifitas pengulangan proses : Sebab utama dari kurangnya performance cycle time di dalam supply chain, adalah memiliki pengulangan langkah-langkah proses yang berkaitan dengan atau keluaran kualitas pelayanan, ada sedikit situasi yang dapat meningkatkan waktu daur produk ( dalam hal cycle time dan variabiliatasnya) lebih dari permasalahan yang alami.apakah disana ada bagian-bagian proses yang diulangi dalam kaitan denagan ketidak mampuan ”get it righ the first time”? apakah penyebab dari permasalahan ini? Tindakan apa yang perlu untukmemcahkan masalah ini?

Batching : Batch terjadi ketika kwantitas dari material, dan tentu pada akumulasi dari langkah pertama dari proses pada pengturan supply chain sebelum diteruskan ke langkah proses selanjutnya atau anggota pengaturan supply chain. Apa dasar pemikiran dari batching? Jika dasar pemikirannya mengenai ekonomi (dibandingkan dengan “ itu adalah bagaimana kita selalu melakukan itu), kemudian hal tersebut harus di implementasikan. Suatu contoh dari suatu dasar pemikiran ekonomi harus membawa keuntungan dengan tingkat tarip transportasi lebih rendah untuk jumlah pengiriman yang lebih besar, dalam keadaan yang demikian, bagaimanapun , keadaan ekonomi tertentu harus di tinjau kembali untuk memastikan bahwa hubungan yang ada dengan pendekatan batch, adalah merupakan waktu yang beharga.

Kendali yang berlebihan : berapa banyak waktu yang digunakan dan sangat berpotensial untuk terbuang dalam mengikuti aturan yang berlaku diantara pengaturan supply chain? Suatu contoh yang umum dari situasi ini adalah dapat terlihat pada proses pembelian dengan pemesanan atau purchase order ( PO), berapa banyak tanda bukti yang diperlukan untuksuatu PO? Berapa banyak stempel yang dibutuhkan untuk tanda bukti tersebut? Kita tidak perlu mengartikan secara tersirat bahwa proses kontrol harus dikurangi, bagaimanapun, perusahaan akan bersikap sebaik mungkin dalam meninjau ulang. Kontrol yang telah diutilisasi untuk mengatur proses-proses jaringan suplai eksternal dan internal secara periodik, dan menetapkan jika level kontrol yang diberikan merupakan harga biaya yang terasosiasi. Analisa periodik keuntungan/biaya untuk kontrol-kontrol intra-organisasi dan antar-organisasi seperti mereka gunakan untuk jaringan suplai kemungkinan waktu yang baik terbuang. Banyak organisasi menemukan bahwa regulasi-regulasi dan peraturan-peraturannya tersedia hanya untuk meningkatkan respon waktunya pada para konsumen eksternal dan internal, dan bahwa banyak dari mekanisme kontrol ini lebih membebani dari pada menguntungkan.

Kurang sinkronisasi dalam perpindahan materail. Apakah material dipindahkan melalui jaringan suplai dalam cara yang paling efektif? Apakah perpindahan produk melalui jaringan suplai yang dikelola dalam cara demikian untuk memastikan bahwa kuantitas tepat dari produk tepat adalah mendapatkan lokasi tepat pada waktu yang tepat? Atau apakah materail yang tiba pada lokasi konsumen begitu cepat, yang menyebabkan penambahan aktivitas-aktivitas penanganan dan penyimpanan material-material, atau begitu lama, yang mengacaukan operasi konsumen dan dengan demikian membayakan reputasi suplayer? Tujuan dan sasaran yang mendua. Apakah organisasi anggota jaringan suplai mempunyai pemahaman yang jelas keseluruhan tujuan dan sasaran jaringan suplai? Apakah seluruh anggota jaringan suplai memahami apakah organisasinya harus berkonstribusi pada keseluruhan jaringan suplai untuk berhasil?

Bentuk-bentuk dan prosedur-prosedur didesain dengan buruk. Apakah prosedur-prosedur dan bentuk-bentuk yang teraosiasi dengan proses spesifik mengarah pada proses penyelesaian yang efesien? Atau apakah mereka secara signifikan meningkatkan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proses dengan pembuatan banyak pekerjaan sementara penambahan nilai sedikit?

Teknologi yang telah usang. Apakah organisasi-organisasi anggota jaringan suplai menggunakan teknologi terbaik yang tersedia? Bagaimana informasi utama dikomunikaikan melalui jaringan suplai? Sebagai contoh, apakah pembelian pesanan-pesanan dikirimkan dari organisasi pembelian kepada organisasi pensuplaian dengan faks, EDI, atau internet, atau apakah mereka dikirim? Apakah operasi-opreasi pergudangan didalam jaringan suplai memanfaatkan level otomatisasi tinggi atau apakah mereka terutama menggunakan operasi manual?

Kurang Informasi. Siklus waktu untuk pembuatan keputusan jaringan suplai seringkali lama karena diperlukan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Diakui bahwa informasi yang diperlukan mungkin murni didalam organisasi pembuat keputusan atau didalam salah satu atau lebih organisasi anggota jaringan suplai lain. Apakah para pembuat keputusan mempunyai informasi yang mereka butuhkan ketika mereka membutuhkannya dan dalam format yang diinginkan? Berapa banyak waktu dihabiskan pada pengidentifikasian, pengumpulan, dan pemanipulasian informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan versus pembuatan keputusna aktual?

Sedikit Komunikasi. Komunikasi intra-organisasi dan antar-organisasi adalah kritis pada keseluruhan performansi jaringan suplai. Apakah perlu jalur komunikasi dibuat lintas organisasi anggota jaringan suplai? Apakah manajer didalam organisasi jaringan suplai mengetahu siapa untuk kontak dalam wilayah fungsional lain didalam organisasinya sendiri, dan juga pada organisasi-organisasi jaringan suplai lain, jika ada permasalahan? Daftar kontak utama dalam organisasi berbeda lintas jaringan adalah sangat sederhana tetapi sumberdaya bernilai pemecahan permasalahan ketika.

Koordinasi terbatas. Koordinasi proses jaringan suplai adalah faktor penting lainnya dalam penentuan performansi jaringan suplai. Apakah semua pihak terlibat dalam proses yang diberikan mengakui peran-peran respektif dan tanggungjawab-tanggungjawabnya yang terasosiasi? Apakah proses-proses antar-organisasional secara efektif dikoordinasi? Apakah ada “aturan-aturan perjanjian waktu” formal untuk memastikan bahwa level koordinasi yang diinginkan terjaga?

Kerjasama Terbatas. Apakah seluruh organisasi anggota jaringan suplai benar-benar berkomitmen untuk memprakarsai manajemen jaringan suplai? Jika tidak, itu merupakan waktu untuk mengevaluasi kembali keanggotaan dari organisasi-organisasi tersebut yang kurang memerlukan level komitmen. Performansi keseluruhan jaringan suplai dan siklus waktu bergantung pada upaya-upaya kerjasama anggota organisasi. Apakah semua organisasi mempunyai philosopi kerjasama yang sesuai?

Pelatihan tidak efektif/kurang. Pelatihan sebelumnya mengurangi waktu bagi orang untuk menjadi profisien dalam tugas-tugasnya dan juga dapat mengarah pada peningkatan atas dasar berkelanjutan. Apakah semua orang terlibat dalam aktivitas-aktivitas dan proses-proses pelatihan yang diterima memadai bagi tugas-tugas khususnya? apakah ada peluang pelatihan berkelanjutan bagi tenaga kerja yang fokus pada peningkatan performansi jaringan suplai umumnya dan mereduksi siklus waktru spesifik?

PELUANG UNTUK MEREDUKSI SIKLUS-WAKTU MELALUI JARINGAN SUPLAI Sangat sedikit organisasi yang tidak mempunyai peluang signifikan untuk memperbaiki siklus waktu dari perspektif proses jaringan suplai. Konsumen semakin bertambah fokus pada waktu berdasarkan performansi. Itu adalah imperatif bahwa organisasi anggota jaringan suplai mempunyai kapabilitas untuk memenuhi tantangan berdasarkan-waktu ini. SCM mewakili tantangan yang banyak seperti permainan golf; bukanlah masalah berapa baik performansi anda melakukannya, ada selalu ruang untuk memperbaiki (itu juga seruap dengan golf dimana konsumen anda tidak sangat terkesan dengan performansi organisasi anda yang lalu. Untuk berdaya saing organisasi harus menjadi pelaku top setiap minggu). Untuk ekspektasi masa mendatang, level kepentingan terasosiasi dengan peningkatan waktu. Tantangan ini diberikan, dimanakah jaringan suplai dan organisasi anggotanya memulai pencariannya untuk mereduksi siklus-waktu? peluang-peluang untuk mereduksi siklus-waktu ada pada basis intra-organisasional dan antar-organisasional. Walaupun itu sangat memerlukan upaya-upaya, menguji seluruh jaringan suplai-dari bahan mentah hingga diterima oleh konsumen akhir-biasanya dijamin. Jika penyelesaian analisa tidak dapat dilakukan, aktivitas jaringan suplai tertentu tersebut kemungkinan mewakili meninjau cakupan : • Penjadwalan dan perencanaan material • Siklus pesanan pembelian • Transportasi dalam lingkungan • Inspeksi/menerima material • Aktivitas peninjauan material • Proses-proses pabrikan • Pemrosesan pesanan konsumen • Operasi-operasi pergudangan • Transportasi diluar lingkungan • Logistik cadangann/pengembalian material Bagaimana siklus waktu untuk proses jaringan suplai utama dapat dikurangi? Itu akan menjadi besar jika ada “senjata rahasia yang mematikan” yang menjamin signifikansi reduksi siklus-waktu.sayangnya, senjata rahasia yang mematikan ditemukan (paling tidak oleh penulis). Selanjutnya, tidak ada “satu jalan yang benar” untuk mengurangi siklus waktu proses jaringan suplai, tetapi agaknya ada banyak pendekatan-pendekatan aktif. Ini bukan berarti bahwa organisasi jaringan suplai harus menerima performansi siklus-waktu saat ini sebagaimana diberikan. Bagaimanapun, alat-alat dan teknik-teknik spesifik yang diperlukan akan tergantung pada bagian umum sekarang ini didalam jaringan organisasi. Pendekatan yang diutilisasikan oleh penulis dalam berbagai proyek-proyek reduski siklus waktu adalah dijelaskan dalam sisa bagian ini. Pendekatan peningkatan proses dipersembahkan oleh Harrington and terpusat pada performance waktu siklus, itu terdiri dari enam langkah berikut : 1. Menetapkan suatu regu pengurangan cycle time 2. Pengembangan pemahaman dari proses supply chain dan performance waktu siklus yang sedang berjalan 3. Pengidentifikasian peluang untukmengurangi waktu siklus 4. Mengembangkan dan melakukan rekomendasi dai pengurangan waktu siklus 5. Mengukur performansi proses waktu siklus 6.Melaksanakan usaha pengembangan secara kontinyu, dalam usaha untuk mengurangi proses waktu siklus. Menetapkan suatu regu pengurangan waktu siklus (CTRT) : langkah pertama dari proses ini adalah mengidentifikasi orang –orang yang akan melakukan usaha pengurangan waktu siklus. Komposisi dari tim ini sangat-sangat penting sekali karena hal tersebut dapat menimbulakan efek yang signifikan utnuk inisiatif pada kemungkinan kesuksesannya.CTRT perlu melibatkan dari masing-masing organisasi dari setiap area fungsional yang terlibat didalam proses yang diberikan. CTRT harus bersifat cross fungsional dan jika proses melibatkan lebih dari satu organisasi. Akan menjadi inter organisasi di dalam komposisi tersebut, anggota CTRT harus memproses suatu pemahaman pada setiap bagian dari proses, penulis telah menemukan bahwa orang-orang yang ditugaskan di CTRT memiliki suatu pemahaman umum mengenai proses yang cukup tinggi tetapi bukan pemahaman yang terperinci, tanpa pemahaman yang kurang mendetail mengenai proses, sangat sulit untuk megidentifikasi peluang untuk mengurangi waktu siklus juga untuk membuat pengembangan yang penting didalam proses.

Pengembangan pemahaman dari proses supply chain dan performance waktu siklus yang sekarang : hanya sekali CTRT ditentukan, tugas selanjutnya adalah untuk mengembangkan pemahaman dari proses yang sedang berjalan dan itu menghubungkan karakteristik dari performansi waktu siklus, pendekatan efektifitas yang tinggi untuk menyelesaikan tugas ini adalah dengan mengembangkan peta proses berupa flow chart oleh CTRT didalam suatu format kerja, setiap area fungsional atau organisasi yang ada didalam CTRT bertanggung jawab untuk meneliti, mendokumentasikan dan mempresentasikan setiap bagian dari proses kepada CTRT. Keseluruhan peta proses kemusian adalah dikembangkan dan itu adalah penggabungan dari berbagai macam bagian dari proses. Performansi waktu siklus yang sedang berjalan untuk keseluruhan proses seperti halnya aktifitas yang diperlukan dalam proses, ukuran spesifik harus termasuk tetapi tidak terbatas juga, rata-rata waktu siklus, minimum waktu siklus, maximum waktu siklus,dan standar deviasi dari waktu siklus. Kertas kerja dapat digunakan dalam aktifitas ini untuk membantu memastikan bahwa seluruh informasi kunci telah ditunjukan. Contoh kertas kerja dipresentasikan pada exhibits 3-1 dan 3-2.

Pengidentifikasian peluang untuk mengurangi waktu siklus : Sesekali CTRT mempunyai suatu pemahaman proses dan itu adalah performansi yang sedang berjalan, tugas selanjutnya adalah untuk mengidentifikasi peluang untuk mengurangi waktu siklus, jika ini adalah awal pengujian proses, sejumlah peluang kesiapan untuk pengembangan. CTRT perlu mencoba untuk focus itu adalah usaha pada setiap bagian dalam proses dengan rata-rata proses waktu siklus terlama dan bagian tersebut dari proses yang memiliki level tertinggi dari variabilitas waktu siklus.

Mengembangkan dan melakukan rekomendasi dari pengurangan waktu siklus : setelah dikenali secara spesifik bagian-bagian dari proses yang menawarkan peluang untuk mengurangi waktu siklus, penguraian waktu siklus dari proses supply yang sedang berjalan antara perusahaanmu dengan suppliermu pada suatu periode dari penempatan pesanan sampai penerimaan produk dari supplier. 1. Kembangkan suatu proses flowchart yang menyediakan dan memperlihatkan proses supply yang sedang berjalan antara perusahaan anda denaganpenyalur anda. 2. Menguraikan setiap aktifitas pada proses supply yang sedang berjalan untuk setiap aktifitas tolong sediakan informasi berikut : A. penjelasan aktifitas B. frekwensi dari aktifitas yang terjadi C. tanggung jawab dari individu ata kelompok yang melakukan aktifitas D. informasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan aktifitas E. rata-rata waktu siklus aktifitas F. waktu siklus minimum aktifitas G. waktu siklus maximum aktifitas H. penyebab variabilitas waktu siklus dari aktifitas I. ukuran spesifik performansi aktifitas dan level performansi yang sedang berjalan. 3. Ukuran performansi apa yang saat ini di pakai perusahaan anda yang digunakan untuk menilai keseluruhan performansi supplier? 4. Apa dampak dari performansi waktu silus proses supply yang sekarang ada di perusahaan anda? 5. Apa tindakan potensial yang harus perusahaan anda lakukan untuk mengurangi waktu siklus proses supply. 6. apa tindakan potensial supplier yang perlu diambil untuk mengurangi waktu siklus proses supply.

CTRT harus dikembangkan dan mengimplementasikan rekomendasi untuk mengurangi waktu siklus, ini bagin yang kreatif dari pekerjaan CTRT. Secara rinci, untuk mengidentifikasi peluang pada langkah sebelumnya, CTRT harus menentukan apa yang bisa dilakukan 2untuk meningkatkan performansi proses waktu siklus, yang diberikan itu adalah batasan sumber daya, pada point ini bagus unstuck CTRT unstuck mengingat walaupun itu terpenuhi dengan meningkatkan performansi waktu siklus, ini adalah bukan waktu yang tidah bisa berubah.CTRT bekerja keras dalam peningkatan waktu siklus dengan mengenali biaya, kualitas, dan kebutuhan teknologi dari pasar,proses peragaan computer dan perubahan yang diusulkan sangan menguntungkan. Adalah diluar ruang lingkup dari buku ini unstuck menyediakan diskusi yang lebih rinci dari pendekatan yang lebih spesifik dalam proses pengulangan waktu siklus. Bagaimanapun. Pembaca diarahakan pada beberapa pekerjaan yang tersedia di topik ini, daftar perangkat yang sangat menolong dalam mereduksi waktu proses telah diperkenalkan pada artikel Wetherbe’s 1995, “prinsip dari pereduksian waktu siklus : you can have your cake and eat it to”. Artikel ini menyediakan ringkasan yang efektif dari 45 cara yang telah di demonstrasikan unstuck mengurangi waktu siklus, pendekatan pengurangan waktu siklus ini ditunjukan dibagian dari : • desain organisasi dan manajemen • sumberdaya manusia • manajemen produk • operasi dan • interorganizational issues

Peragaan 3-2 Lembaran Kerja Proses Pemenuhan Pesanan Pelanggan Gambarkan proses pemenuhan pesanan pelanggan yang ada saat ini antara pelanggan anda dan perusahaan untuk periode dari masuknya pesanan pelanggan sampai kepada diterimanya produk oleh pelanggan. 1. Pembuat sebuah grafik arus proses yang memberikan tinjauan tentang proses pemenuhan pesanan yang ada saat ini antara pelanggan dan perusahaan anda. 2. Gambrakan masing-masing aktivitas (misalnya penempatan pesanan, perubahan pesanan, transit, dan sebagainya) di dalam proses pemenuhan pesanan yang ada saat ini. untuk masing-masing aktivitas, berikan informasi berikut ini : A. Gambaran aktivitas B. Frekuensi terjadinya aktivitas tersebut C. Tanggung jawab individu atau kelompok terhadap aktivitas D. Informasi yang diperlukan untuk melakukan aktivitas (termasuk sumber, bagaimana dan kapan disediakan) E. Waktu siklus aktivitas rata-rata F. Waktu siklus aktivitas minimum G. Waku siklus aktivitas maksimum H. Sebab-sebab variabilitas waktu siklus aktivitas I. Ukuran-ukuran hasil khusus aktivitas dan tingkat-tingkat hasil (kinerja) saat ini. 3. Apa ukuran hasil yang digunakan oleh perusahaan anda saat ini untuk menilai seluruh hasil pemenuhan pesanan pelanggan? 4. Apa dampak yang ditimbulkan oleh hasil proses pemenuhan pesanan pelanggan saat ini terhadap perusahaan anda? 5. Jelaskan jenis (misalnya bahan-bahan mentah, WIP, barang-barang jadi) dan jumlah (misalnya nilai dolar, kuantitas, dan hari-hari pengadaan) inventaris yang dipertahankan di dalam bagian jaringan supplai organisasi anda. 6. Untuk inventaris yang dipertahankan di dalam bagian jaringan supplai organisasi anda, mengapa inventaris ini dipertahankan. 7. Bagaimana produk diangkut dari organisasi anda ke pelanggan? Organisasi mana (misalnya organisasi anda, pelanggan, pihak ketiga, dan sebagainya) yang menangani bagian jaringan supplai di dalam transit ini? 8. Tindakan-tindakan apa yang dapat diambil oleh perusahaan anda untuk memperbaiki waktu siklus proses pemenuhan pesanan pelanggan? 9. Tindakan-tindakan apa yang dapat diambil oleh pelanggan untuk meningkatkan hasil proses pemenuhan pesanan pelanggan. Apabila rekomnedasi-rekomendasi khusus dikembangkan, maka CTRT akan memberikan rekomendasi-rekomendasi ini kepada manajemen yang bertanggung jawab terhadap bidang-bidang fungsional yang dilibatkan. Pelaksanaan perubahaan-perubahan yang aktual secara khusus memerlukan orang dan sumber-sumber di luar bidang CTRT. Namun, para anggota CTRT yang berpartisipasi di dalam usaha-usaha pelaksanaan yang aktual ini seringkali menjadi lebih penting. Individu-individu ini memberikan konteks untuk usaha pelaksanaan dan juga pengetahuan tentang proses yang terperinci.

Mengukur Hasil Waktu Siklus Proses. Setelah rekomendasi pertama dilaksanakan, langkah berikutnya yang penitng adalah menentukan pengaruh-pengaruh dari perubahan-perubahan terhadap hasil waktu siklus proses yang aktual. Apakah waktu siklus proses rata-rata sudah menurun? Pengaruh-pengaruh apa yang ditimbulkan oleh perubahan-perubahan yang dilaksanakan terhadap variabilitas waktu siklus proses? Tingkat-tingkat hasil yang sangat penting harus diterapkan jika tingkat-tingkat ini belum ada. Tingkat-tingkat ini tidak perlu diawasi secara terus menerus untuk menentukan hasil proses. Melakukan Usaha-usaha Perbaikan yang Terus Menerus untuk Mencapai Tujuan Penurunan waktu Siklus Proses. Penurunan waktu siklus proses bukan merupakan suatu peristiwa yang terjadi dalam sekali waktu, tetapi sebaliknya merupakan suatu aktivitas yang terus-menerus. Apabila satu proses atau bagian dari suatu proses telah diteliti dan diperbaiki, maka ini merupakan waktunya untuk bergerak ke proses berikutnya atau mencoba untuk memperbaiki lebih jauh proses yang ada.

FAKTOR-FAKTOR KEBERHASILAN KRITIS UNTUK PENURUNAN WAKTU SIKLUS Di dalam melakukan penelitian dengan organisasi-organisasi yang telah melaksanakan usaha-usaha penurunan waktu siklus secara berhasil di dalam berbagai bidang manajemen jaringan supplai, beberapa “faktor keberhasilan kritis” telah diidentifikasi yang meliputi : • Dukungan manajemen tingkat tinggi; • Komitmen pada tujuan-tujuan penurunan waktu siklus yang sangat penting; • Melibatkan tim-tim antar fungsional dengan anggota-anggota tim yang memiliki pengetahuan tentang proses yang cermat; • Aplikasi alat-alat TQM (misalnya pemetaan proses, analisis Pareto, diagram tulang ikan, dan sebagainya); • Pelatihan di dalam pendekatan-pendekatan penurunan waktu siklus; • Menetapkan, mengawasi, dan melaporkan ukuran-ukuran hasil waktu siklus yang formal; • Aplikasi teknologi dan sistem-sistem informasi; dan • Kolaborasi dengan para anggota jaringan supplai. Di dalam bagian berikutnya, kami membahas unsur penting di dalam menetapkan usaha pengaturan kembali jaringan supplai yang berhasil, melalui penilaian hasil yang efektif. Pengukuran Hasil Satu komponen SCM yang hingga saat ini relatif terabaikan adalah ukuran hasil jaringan supplai. Pentingnya ukuran hasil atau kinerja ini di dalam konteks SCM tidak boleh diabaikan. Pada sistem-sistem antar organisasi seperti jaringan-jaringan supplai, penilaian kinerja komponen sistem individu dan sistem keseluruhan yang akurat dan tepat waktu menjadi sangat penting. Sebuah sistem ukuran hasil yang efektif (1) memberikan dasar untuk memahami sistem tersebut, (2) mempengaruhi perilaku pada sistem, dan (3) memberikan informasi tentang hasil-hasil dari usaha-usaha sistem kepada para anggota jaringan supplai dan para stakeholder dari luar. Sebenarnya, ukuran hasil merupakan perekat yang menyatukan sistem penghasil nilai yang kompleks, mengarahkan formulasi strategis dan juga memainkan peranan penting di dalam mengawasi pelaksanaan strategi tersebut. Di samping itu, temuan-temuan penelitian menunjukkan bahwa mengukur hasil jaringan supplai di dalam dan dari jaringan itu sendiri menghasilkan perbaikan-perbaikan pada keseluruhan hasil. Di dalam satu penelitian tentang operasi-operasi maquiladora Mexico-Amerika Serikat, perbaikan-perbaikan pada hasil terjadi di bidang-bidang penurunan waktu siklus pesanan, pengiriman dan penjadwalan, dan penanganan yang efektif tentang pengiriman yang melintasi perbatasan. Penelitian lainnya menemukan bahwa pelaksanaan sistem-sistem pengukuran hasil mendorong perbaikan-perbaikan waktu siklus proses, biaya, kualitas, dan hasil pengiriman. Namun, sebelum tahun 1990 kinerja jaringan supplai diukur dalam hubungan-hubungan kontraproduktif (berdasarkan penurunan biaya). Tidak adanya sistem pengukuran hasil yang tepat dianggap sebagai suatu kendala utama terhadap manajemen jaringan supplai yang efektif.

PERKEMBANGAN-PERKEMBANGAN BARU DI DALAM PENGUKURAN HASIL JARINGAN SUPPLAI Konsep SCM mengharuskan dilakukannya upaya mengukur hasil jaringan supplai yang menyuluruh daripada hanya mengukur hasil dari masing-masing anggota jaringan tersendiri. Ini merupakan hasil gabungan antara jaringan supplai, hasil terakhir dari usaha-usaha yang dilakukan oleh semua anggota yang terpadu, yang merupakan hasil terpenting dari pespektif ukuran. Meskipun ukuran-ukuran hasil jaringan supplai berbeda-beda dipandang dari sudut masing-masing indikator yang digunakan, namun sebenarnya semua ukuran memiliki satu fokus yang sangat penting : perbaikan pelayanan terhadap pelanggan akhir yang terus menerus. Ini merupakan pelanggan jaringan supplai terakhir yang harus dipuaskan agar seluruh jaringan supplai berhasil dalam jangka panjang. Pelanggan akhir ini sedikit memberikan perhatian kepada waktu yang diperlukan untuk menggerakkan barang-barang antara anggota-anggota jaringan supplai tingkat menengah atau di sekitar biaya yang berhubungan dengan aktivitas ini. pelanggan akhir berkepentingan dengan waktu yang diperlukan untuk memenuhi tuntutannya dan biaya untuk melakukan hal itu. Kepentingan yang mendasar ini secara umum digambarkan di dalam suatu keinginan untuk mengurangi waktu siklus total secara terus menerus. Sebuah sistem ukuran hasil yang baik juga dapat ditindaklanjuti : hal ini memungkinkan para manajer tidak saja untuk mengidentifikasi tetapi juga untuk mengurangi sebab-sebab timbulnya masalah operasional jaringan supplai sehingga hubungan-hubungan dengan pelanggan tidak terancam secara permanen. Di luar aspek-aspek yang mengarah pada pelanggan umum dari ukuran hasil jaringan supplai yang efektif ini, para penliti telah menekankan sifat yang diinginkan untuk menilai berbagai macam petunjuk fenomena hasil jaringan supplai yang menyeluruh. Aspek-aspek ini meliputi ukuran (1) perubahan-perubahan volume rata-rata inventaris yang dipertahankan dan frekuensi inventaris yang melewati jaingan supla sepanjang waktu, (2) adaptabilitas jaringan supplai sebagai suatu kesatuan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan, dan (3) sejauh mana hubungan-hubungan jaringan di antara supplai didasarkan pada kepercayaan bersama. Terakhir, ukuran hasil jaringan supplai yang efektif tidak termasuk kedalam jaringan yang terpadu itu sendiri yang dipandang dengan berbagai cara. Misalnya, anggota penting dari beberapa jaringan supplai terpadu mengikutsertakan auditor-auditor dari luar untuk melakukan survey-survey acak tentang kepuasan pelanggan yang ada di fasilitas-fasilitas operasional para anggota jaringan supplai untuk menjamin obyektifitas di dalam proses pengukuran ini. di samping itu, para manajer yang bertanggung jawab terhadap penilaian hasil kinerja harus terus menerus terlibat di dalam pengaturan jaringan supplai di mana mereka dapat membandingkan hasil-hasil kinerja jaringan supplai internal dengan hasil-hasil kinerja jaringan supplai target lainnya di berbagai macam industri.

PENDEKATAN “BALANCED SCORECARD” TERHADAP UKURAN KINERJA JARINGAN SUPPLAI Manajemen jaringan supplai mengharuskan organisasi-organisasi anggota memiliki caranya sendiri untuk menilai kinerja jaringan supplai yang menyeluruh untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan akhir. Di samping itu, masing-masing organisasi anggota juga harus dapat menilai kontribusi relatif mereka di dalam jaringan supplai tersebut. Hal ini memerlukan sebuah sistem ukuran hasil kinerja yang tidak saja dapat beroperasi beberapa tingkat yang berbeda tetapi juga mampu menghubungkan atau menggabungkan usaha-usaha dari tingkat-tingkat yang berbeda ini untuk mencapai tujuan jaringan supplai tersebut. Did alam karya mereka yang dihasilkan pada tahun 1996, The Balanced Scorecard: Traslating Strategy into Action, Kaplan dan Norton memperkenalkan sebuah pendekatan yang sangat menjanjikan untuk pengukuran kinerja jaringan supplai. Pendekatan “balanced scorecard” menggabungkan ukuran-ukuran hasil operasi dan keuangan yang digunakan di semuan tingkat jaringan supplai. Di lingkungan jaringan supplai antarorganisasi, tingkat jaringan supplai ini menunjukkan titik permulaan untuk balanced scorecard. Balanced scorecard secara formal menghubungkan seluruh tujuan jaringan supplai dan startegi-strategi yang dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan ini dengan ukuran-ukuran hasil seluruh jaringan supplai. Contoh-contoh mengenai tingkat-tingkat balanced scorecard yang diperlukan untuk mengatur jaringan supplai antarorganisasi diberikan pada Gambar 3-2. tujuan, strategi, dan ukuran-ukuran hasil di tingkat jaringan supplai kemudian dapat dihubungkan dengan tingkat-tingkat organisasi (dengan menganggap bahwa jaringan supplai terdiri dari banyak organisasi). Di sini masing-masing organisasi mengembangkan tujuan-tujuan tingkat organisasi, strategi-strategi untuk mencapai tujuan-tujuan ini, dan ukuran-ukuran hasil yang berhubungan. Proses ini kemudian diulang di tingkat fungsional di dalam organisasi-organisasi anggota jaringan supplai. Misalnya, fungsi pengadaan di dalam sebuah organisasi anggota jaringan supplai manufakturing akan mengembangkan tujuan-tujuan fungsionalnya, strategi-strategi, dan ukuran-ukuran hasil atau kinerjanya, yang didasarkan pada tujuan-tujuan, strategi-strategi, dan ukuran-ukuran kinerja organisasi. Proses ini kemudian diserahkan kepada tingkat tim atau individu yang ada di dalam berbagai fungsi di mana tim-tim atau individu-individu mengembangkan tujuan-tujuannya sendiri, startegi-strateginya, dan ukuran-ukuran kinerjanya berdasarkan tujuan, strategi, dan ukuran kinerja dari masing-masing bidang fungsional mereka. Di masing-masing, tingkat balanced scorecard membicarakan empat bidang kinerja penting : (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses bisnis, dan (4) pembelajaran dan perkembangan. Di dalam masing-masing bidang ini, tujuan-tujuan utamanya identifikasi yang didorong oleh tujuan-tujuan dan strategi-strategi dari tingkat berikutnya yang lebih tinggi di dalam hirarki scorecard tersebut : ukuran-ukuran kinerja khusus yang berhubungan dengan tujuan-tujuan, target-target kinerja, dan inisiatif-inisiatif untuk mencapai target-target kemudian dikembangkan.

Suplay Chain Scorecard Organization Scorecard Function Scorecard Team/Individual Scorecard Figure 3-2 balanced Scorecards for SCM

APA YANG HARUS KITA UKUR? Telah ada perdebatan yang sengit tentang ukuran-ukuran hasil kinerja khusus yang diperlukan untuk mengatur jaringan supplai terpadu. Banyak organisasi mengakui bahwa persaingan di masa yang akan datang mungkin akan menggabungkan jaringan-jaringan supplai yang berbeda dalam upaya mengejar bisnis pelanggan akhir. Oleh karena itu, menilai dan meningkatkan secara terus menerus seluruh jaringan menjadi sangat penting. Dengan mengakui pentingnya isu ini, suatu konsorsium bisnis, akademik, dan konsultan mengembangkan sejumlah ukuran kinerja untuk manajemen jaringan supplai. Ukuran-ukuran ini menggambarkan empat bidang kinerja yang luas : (1) kualitas kepuasan pelanggan, (2) waktu, (3) biaya, dan (4) aset. Untuk masing-masing bidang ini, ukuran-ukuran kinerja primer dan sekunder diidentifikasi oleh konsorsium tersebut.

RINGKASAN Meskipun banyak organisasi dilibatkan di dalam berbagai inisiatif dengan para pemasok dan pelanggan, namun masih relatif sedikit yang mengambil perspektif jaringan suplai yang lebih luas. Organisasi-organisasi mungkin menyadari bahwa inisiatif jaringan suplai kolaboratif merupakan sesuatu yang “benar” untuk dilakukan, tetapi banyak organisasi tidak mengetahui secara pasti bagaimana harus memulai. Bab ini membahas beberapa bidang penting bagi manajemen arus material jaringan suplai. Dengan memahami jaringan-jaringan suplai yang ada saat ini, mengatur kembali proses-proses logistik, mengurangi waktu-waktu siklus, dan pengukuran kinerja semuanya merupakan bagian penting dari manajemen jaringan suplai. Organisasi-organisasi harus dapat meningkatkan suatu pemahaman tentang proses-proses jaringan suplai yang ada sebelum melaksanakan perubahan-perubahan. Ini merupakan langkah paling penting di dalam setiap inisiatif SCM. Meskipun organisasi telah mengalami lebih dari satu dekade pengaturan kembali proses jaringan suplai, namun banyak organisasi tidak mempunyai pengetahuan yang jelas tentang proses-proses jaringan suplai antarorganisasi atau diantara organisasi. Di dalam banyak kasus, proses-proses antarorganisasi merupakan produk dari evolusi, daripada sebagai hasil dari suatu usaha perencanaan yang cermat. Mengatur kembali proses-proses antarorganisasi di antara jaringan suplai dapat mempertahankan keuntungan yang sama besarnya dengan keuntungan yang berhubungan dengan usaha-usaha pengaturan kembali internal. Namun, seperti halnya dengan pengaturan kembali internal, aplikasi teknologi informasi yang tepat memungkinkan terjadinya pengaturan kembali proses-proses jaringan supplai ini. Organisasi harus menyadari bahwa seluruh kinerja jaringan supplai pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja masing-masing jaringan supplai mereka sendiri. Lebih jauh, jaringan-jaringan supplai akan menjadi hubungan-hubungan yang kuat dan lemah antara organisasi-organisasi di dalam jaringan tersebut. Misalnya, hubungan-hubungan antara organisasi manufakturing jaringan supplai dengan para pemasok dapat berfungsi dengan baik. Namun, jika hubungan-hubungan antara organisasi manufakturing dengan organisasi retaining tidak berfungsi di tingkat yang diinginkan, maka jaringan supplai tidak akan dapat memainkan peranannya dengan baik. Hubungan kritis untuk keberhasilan jaringan supplai adalah hubungan antara penjualan dengan pelanggan akhir. Pertanyaan terakhir yang perlu diajukan apabila akan menetapkan atau memperbaiki jaringan supplai adalah “Apa saja pengaruhnya terhadap pelanggan akhir dan anggota jaringan supplai lainnya?” Jika hal ini tidak dapat dibuktikan bahwa perubahan yang diusulkan akan mendorong suatu perbaikan atau kemajuan dari perspektif pelanggan akhir atau bahwa perubahan tersebut akan memperbaiki proses untuk jaringan supplai walaupun tidak menimbulkan pengaruh negatif terhadap pelanggan akhir, namun hal itu sebenarnya tidak akan terjadi. Akankah jaringan-jaringan supplai dihadapkan pada tantangan-tantangan persaingan berdasarkan waktu? Jawaban untuk sebagian besar jaringan supplai adalah ya. Sebuah pertanyaan yang sama-sama penting yang perlu dijawab adalah apakah jaringan supplai akan menghadapi tantangan ini dengan suatu cara “reaktif” atau “proaktif?” pilihan ini menghadapi banyak jaringan supplai. Untuk jaringan-jaringan supplai yang tidak melakukan usaha-usaha penurunan waktu siklus yang formal, tidak akan ada waktu seperti ini. tantangan tetap ada, tetapi kesempatan untuk menghasilkan perbaikan waktu siklus yang berarti sangat luas. Organisasi-organisasi yang dapat menggabungkan bidang-bidang tersebut di atas secara berhasil kedalam inisiatif-inisiatif manajemen jaringan supplai mereka akan mempunyai posisi yang baik untuk mengatur arus barang-barang di antara jaringan supplai.